株式会社プログデンス
インタビュー
取締役 兼 事業推進本部 本部長
辻悠介社員一人ひとりの活躍を適正に評価する人事制度を構築
チームとして協力し合い、一緒に成果を上げられる方は大歓迎
社員一人ひとりの活躍を適正に評価する人事制度を構築
チームとして協力し合い、一緒に成果を上げられる方は大歓迎
人事評価制度の改革提案をきっかけに、エンジニアから人事担当に
――事業推進本部はどのような役割を担っている部署か教えてください。
事業推進本部は一般的な人事部のイメージです。新卒、キャリア採用や社員教育、人事評価を担当しています。
――辻さんは、どのような経緯で事業推進本部を率いることになったのでしょうか？
以前は、ネットワークエンジニアとしてキャリアを積み、80名を超える部署を統括していました。社員一人ひとりの活躍や成果を、正当かつ公正に評価しなければならないと考えていましたが、評価対象者の人数が多く、また一人ひとりの日々の活動が見えにくかったため、どのように適正な評価を行うか悩みました。当時は毎日、1on1での面談を行っていましたが、それでも適正な評価ができていないと感じるようになっていました。
そこで、プログデンス共通の指標を用いた客観的な人事制度の必要性を経営層に説明し、結果、新制度の策定を任されることとなりました。1年以上かけて新しい人事制度の設計を行ない、新制度に切り替えるタイミングで、人事統括として事業推進本部を管掌することになりました。
――どのような人事評価制度を提案されたのでしょうか？
まず、プログデンスの求める人物像を再定義することで日々の「行動」を評価するコンピテンシー評価と、企業貢献への「成果」を評価する目標管理制度を整備しました。また、同一セクション内に管理職を配置することで、日々の活躍をダイレクトに評価できる仕組みにしました。
ただ当時は管理職が少なく、理想とする制度運用がかなわないことが想定できたため、管理職育成制度も同時に立ち上げ、明確に管理職育成に注力しました。
――管理職育成制度はどのようなものだったのでしょうか？
プログデンスは技術のスペシャリストの集団です。旧制度では、優秀なプレイヤーが管理職になるキャリアしか存在していなかったのですが、スポーツと同じで、優秀なプレイヤーが必ずしも優秀なマネージャーになるとは限らないですね。また、その本人の志向性として管理職がビジョン内にあるかどうかも大切だと思います。
そこで自薦方式をとり、「管理職」という業務に志向性がある方を募り、管理職を望む社員を集中的に育成することにより、多くの管理職を輩出しました。育成制度では1年間かけて、チームビルディングの手法やビジネス数字の読み方などさまざまな内容を学んでもらいます。
最初は私が講師となっていましたが、管理職は将来プログデンスのコアメンバーになる人達です。プログデンスの文化、考え方まで伝えるためには私ではなく、代表の山田さんが講師になる方がいいと進言して、現在は山田さんが中堅社員の研修を行う形をとっています。管理職になるにはこの中堅社員研修を受講することが条件になっています。
プログデンスのキャリアパスは管理職とエキスパートの2つに複線化
――管理職になることを望まない人はどうなるのでしょうか？
餅は餅屋という言葉もあります。管理職はその業務にモチベーションを感じる人がやるべきだと思っていますし、管理職ではなく、エンジニアとしてテクニカルスキルやノウハウを追求する人も非常に頼りになる存在であり、会社としても個人的にもそのような人が好きです。
そのため、プログデンスのキャリアパスは、管理職とエキスパートの2つに複線化をしています。
入社した後に就く最初の役職がリーダーです。このリーダーのさらに次のステップに進むときに、管理職かエキスパートかを本人の意思で選択してもらいます。自分のキャリアは、誰かに指示されて築くものではなく、自分が望むキャリアに進むべきだと思っているからです。
新設したエキスパート職では、コンサルティングやプロジェクトマネージャー、特定のテクニカルスキルに特化等、様々なキャリアを支援する準備ができています。
――部署間の異動をすることも可能ですか？
自分がどうなりたい、どんな仕事をしたい、何に困っている等、自己主張を推奨しており、部署間異動に関しても公募制度を設けています。各部署で扱っている技術やポジション等を公開しており、興味があれば公募した側の責任者と面談を行ない、スキルが満たしていれば、異動が決定する仕組みです。
ところが面白いことに、この公募制度で異動した例はまだ一例もないのです。
配属部署の管理職と様々な形で1 on 1ミーティングやそれに近い形の話し合いを頻繁に行なっています。その中で、異動に関しても相談しやすい環境ができています。
管理職がメンバーの要望を把握し、事業部長同士の話し合いで異動を決めるということが多いですね。公募制度での異動がまだない背景には、そういう部署内での話し合いをもとにした異動がうまくいっているからではないかと考えています。
エンジニアでありながらエンジニアリング以外の部分にも高い関心
――辻さんは、プログデンスにはどのような経緯で入社されたのでしょうか？
私はITとはまったく関係のない業界で営業職に就いていましたが、当時、ITバブルと呼ばれた時代で、ITエンジニアへの憧れも相まって、IT未経験でも採用してくれる企業を探して入社しました。
その企業で代表の山田さんと出会い、山田さんがプログデンスを立ち上げると同時に転職しました。入社当時はプログデンスで最年少であり、IT経験も最も浅い存在でした。
そこからネットワークのエンジニアリングを学び、ビジネスを学びながら、キャリアを作ってきました。経験を積むことで視野が広がり、さまざまなことにチャレンジしてきました。人事制度や管理職育成の制度設計も、チャレンジのひとつかもしれません。
――採用も事業推進本部の重要な業務ですね？
今は人手不足、売り手市場なので、私達から求職者の方にいかにプログデンスを知っていただくか、どれだけアピールできるかが重要だと思っています。
そのため、事業推進本部だけではなく、全社を挙げて採用活動を行なう風土を作り上げたいですね。
個人の技量だけでなくチームでの対応が重要な規模に
――どのような求職者の方に、プログデンスをアピールしていきたいですか？
チームとなって、一緒に成果を上げることがモチベーションになる方に、知っていただきたいです。
プログデンスは創業当時、個人の技量に頼る面が大きかったですが、今ではプログデンスも成長して、プロジェクトの規模も大きくなってきています。この規模は個人の技量だけでなくチームでの対応が重要になっています。
そのため、プログデンスがさらに次のステージに上るには、誰かと協働し、相乗効果を創出できる能力が求められていると思っています。
新しい技術や未知の技術に挑戦をしていくのはプログデンスの核ですが、そのチャレンジを一人でやるのではなく、一緒に歩む仲間がいてこそ大きな成果が得られます。
――求職者の方に、プログデンスからのアドバイスをお願いします。
「自分のキャリアは自分でつくった方がいい」、ということをお伝えしたいです。
流行に流されたり、人に言われて自分のキャリアを決めたりするのではなく自分の考え方や興味関心と合う企業で働くことが最善の道です。
自分がどんなエンジニアになりたいか、どんな人生を送りたいか。それを先に考えて、それからそれが実現できる環境を探すのがベストです。
皆様のそれぞれのビジョンが私たちプログデンスのビジョンと合うと思う方はぜひ応募していただき、お話できる機会をいただければ嬉しいです！
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